精准产品定位，占领市场高地

21世纪电子商务、新能源、互联网+、智能制造等这些耳熟能详的颠覆因子彻底改变了过去15年的商业生态，大部分传统行业都面临生存或是死亡的拷问。像柯达、诺基亚、摩托罗拉等曾经的明星巨头企业，都已经在历史的浪潮中销声匿迹。

鼎盛时期的柯达创造了诸多神话，一度占据全球三分之二的胶卷市场，拥有14.5万名员工，柯达经营店遍布全球各地。随着数码成像技术的发展与普及，数码产品以迅雷不及掩耳之势席卷全球，传统胶卷市场迅速萎缩。颇具讽刺的是，死于数码时代的柯达，其实早在1975年就发明了世界上第一台数码相机。然而，缺乏市场前瞻性的柯达为了不让数码相机冲击其蒸蒸日上的胶卷业务，竟选择雪藏这一新技术，并坚持固守传统市场，柯达于2012年1月被迫申请破产保护。

直到破产的那一天，柯达生产的胶卷质量都是最好的，只是世界不再需要它了。

2005年，苹果的iPod销量暴涨，售出2000万台，占苹果公司当年收入的45％。而这个时候乔布斯曾问摩托罗拉时任总裁：“如果只能随身带三件东西，您会带什么？”回答：“钥匙、钱包和手机” ，没有iPod。这也是乔布斯担忧的地方，乔布斯得出结论：“能抢我们饭碗的设备是手机。” iPod的mp3功能很容易被整合到手机中，一旦用手机听音乐，每个人都随身带着手机，就没必要买iPod了，所以苹果必须尽早进入手机领域。

2007年iPhone发布再次成就了一款明星级便携数码产品，上市74天销售100万台，2008年iPhone 3G 成为销量冠军。iPhone的目标客户定位：追求时尚的年轻人、白领和商务人士，iPhone 的价格定位基本在四千到八千，属于高端手机。中国市场调研数据显示：iPhone用户本科及以上学历的占70%以上，月收入5000元以上的占60%，大部分为企业中的高层管理人员、专业技术人员和办公室职员。

其实，1997年乔布斯重新回到苹果掌权时，梳理了苹果所有产品线和它们未来几年的发展，其中的很多产品没有意义，并且浪费了大量的员工，不够专注和聚焦，所以当时苹果砍掉了70%的产品线，精确产品定位，苹果开发出来的产品就是爆款，世界级的产品。

在华为，有这样一个群体：他们既做要产品项目任务书，又要梳理市场需求，但他们既不看研发线的脸色，也不看销售线的脸色，他们的触角延伸到了销售一线，研发团队里也有5%-10%是他们的人，他们就是产品管理部。

在华为，产品管理部被称为“产品线的大脑”。看一家企业是否真正有中长期产品竞争力，关键就在于产品管理部的核心职能是否在有效运作。华为公司的需求管理，是所有工作的源头，他能把未来给看清楚，把未来的需求给抓到，搞定了需求的问题，产品竞争力的构筑方向也就找到了。

需求来源有很多，有销售、市场、客户反馈的需求，还有竞争对手的信息，技术发展趋势等，可以形成一个大的需求池。但有的需求不一定合理，有的需求企业目前的研发和工艺还做不到，所以就要做需求多维度的漏斗分析。比如：一年收集了1万条需求，按照不同的维度分析、调研、确认，最后可能就剩下100条有价值的需求，然后再按照标准功能、中长期规划等来分类立项。当然需求验证要贯穿整个产品研发过程，技术评审、测试验证、交付等都要参考需求。

产品$APPEALS需求分析模型

为了保证新产品的研发是围绕客户需求来展开，真正实现产品研发“以市场为导向、以客户为中心”，需要有机串接市场营销与产品研发部门，建立跨职能部门、端到端的流程进行需求开发，因此，对需求管理的目标定义为：