纷享销客高燕：回归第一性原理，B2B企业如何向精益化要增长
日期：2022-06-07
什么是第一性原理？这个名词的火爆主要得益于“钢铁侠”埃隆·马斯克。他曾在采访中提到自己长期推崇的“第一性原理”思考法则：“通过第一性原理，我会回归事物最基本的条件，将其拆分成各要素进行解构分析，从而找到实现目标最优路径的方法。”
而统称的B2B企业其实存在多种行业细分和不同业务形态，只有基于第一性原理，我们才能找到不同类型的B2B企业的共性和最根本的增长逻辑，最终总结出一个适用于更多企业的新增长模型。
存量经营时代，企业要向精益化要增长
在谈及新增长之前，我们察觉到B2B企业面临的宏观环境和微观环境已发生明显变化。
一方面，消费互联网成为过去式，爆发式增长的时代结束。资本、媒体的目光已悄然聚焦到以B2B企业所代表的产业互联网身上，B2B企业正稳步走向C位。
另一方面，行业粗放增长已成为过去式，如何找到最适合自己的增长路径越来越牵动每个B2B企业的神经。特别是流量红利的消失，大家猛然间发现，原来效果很好的获客渠道现在平均获客成本都至少上升了20%，甚至50%，流量贵、获客成本高已成常态化。
两年的疫情，线上交流成为刚需。一时间，1.3亿学生用钉钉上课，上百万家企业用腾讯会议在线沟通。不过，迅速提高的数字化渗透率带来的B2B增长红利终会过去，到时仍会面临存量经营难题，爆发式增长无疑是不可持续的。
客户有限，市场有限，我们从哪里要增长呢？可以肯定的是，企业的增长绝对不是打概率牌，而是珍惜每个客户，并通过内部的降本增效来赢得增长。
这也是我要表达的观点，最持久的红利不是政策红利、流量红利，而是价值红利和能力红利。在存量经营时代，企业要向精益化要增长。
B2B企业的增长之痛，归根结底是价值之痛，能力之痛
B2B企业虽然站到了时代C位，但和欧美相比，中国B2B企业才刚刚起步。中国作为新学小生，依然面临增长之痛。而B2B企业的增长之痛，我们认为归根结底是价值之痛，能力之痛。
什么是价值之痛？从资本的关注点来看，市场迫切需要真正有价值的企业。对于一家“toVC”的企业来说，凭运气融到的钱终会凭实力亏掉。产品被市场验证，口碑被客户验证，你才是一家真正有价值的企业，你才有机会在这个时代背景下成为持续增长的企业。
所以B2B企业的增长之痛，首先一点就是企业本质上有没有价值。
B2B企业另一个增长之痛是能力之痛。处在不同阶段的企业对能力有不同的认知和需求。在初创阶段，企业往往通过单一能力（比如产品能力），就能赢得部分客户。但B2B企业发展到今天，我们会发现企业整个内部价值链，从产研到市场、到销售、到交付实施、再到客户成功，任何一环掉链子都不可能获得持续增长。
这就意味着系统化的企业能力如果跟不上客户对你的需求，企业就会产生一个非常巨大的增长之痛，也就是能力之痛。
所以B2B企业虽然走到时代C位，但其依然面临着增长之痛，只是这种增长之痛基本上都是来自于内在。
如何解决B2B企业的增长之痛？
基本上我们分析B2B企业类型的时候，我们会将B2B企业分成多种基本形态。
1、根据企业提供的产品的类型，B2B企业大致可以分为如下五类：
工业品企业：典型的是装备制造、家居建材和医疗健康。
B2B2c：这类公司的直接客户是企业，但最终用户为个人。比如说家居建材行业，瓷砖和卫浴的销售工作由B端的经销商完成，但最终的实际用户是家庭中的个体。
B2B2B：典型的是快消行业，农牧行业。以农牧行业为例，上游的饲料企业将产品卖给养猪场，然后养猪场将生产的猪肉再卖给肉制品的加工企业，这就是B2B2B的典型业务场景。
B2B2C：非常典型的是教培企业。教培企业服务的大C往往是一些消费力强，客单价高的高净值用户。
平台型企业：在该分类情况下，平台型企业依然是一个特殊的存在。
聊完上述企业的基本形态，我们不难发现其业务模式和业务流程都有不小差异。如果我们能够找到一些共性的话，那一定是非常本质的东西。
经过多年的思考与实践，我们总结了两点共性：
1、不管什么类型的2B企业，其增长逻辑都符合一个公式：
利润=（收益-成本费用）*f（效率）
我们坚信：增长如果最终不能体现在企业的利润水平上，都是毫无意义的。
单纯看规模增长，看客单价增长，看客户数量增长都是片面的。本质上，「增长」要看成本收益加效率综合作用之下的利润水平是否在增长。如果忙绿一年下来利润没有增长，那所谓的「增长」就是不可持续的。
利润等于收益减去成本费用，再乘以企业的效率函数，这是所有B2B企业增长逻辑的一个共同点。
尤其是在精打细算、资金紧缩的当下，B2B企业必须要有自我造血能力，必须从过分强调短期效应的粗放经营，变成可持续增长的精益运营上来。
B2B企业增长逻辑的第二个共同点是什么？特别是针对服务于大中型企业的B2B企业来说，我们发现其整个业务链条有如下四个特点：
复杂的理性决策
客户都是复杂的理性决策，而影响客户决策的关键因素有三点：
1、品牌力。品牌力的背后是你能否给我一种购买的安全感。
2、专业性。你能否真正解决我的实际问题？
3、服务响应。B2B企业不是「销售即结束」，而是「销售即开始」。B2B的产品或服务在客户中真正兑现价值需要挺长的过程，所以服务响应就特别重要。
面对一个有限的目标市场要求我们做到三点：
1、精准获客。
相当一部分企业客户都不是目标客户，花钱带来无效线索则无异于是对资源的浪费。精准获客是有限的目标市场的内在要求。
2、销售赢率。
赢率就像汽车的轮毂一样，将销售指标维系在一起。持续稳定且增长的赢率是销售组织实现增长最重要的信号之一，也是有限的目标市场下实现业绩增长的保障。
3、服务即销售。
存量经营的时代，就需要企业彻底地以「客户为中心」，围绕服务来构建商业模式。SaaS企业的服务是一个长周期的赛道，其成功的核心是老客户的持续增购与续费，以及由良好的客户口碑转介绍所形成的获客成本的比较优势，服务好一个老客户的成本远低于拓展一个新客户的成本，面对有限的目标市场，B2B企业的增长也必须紧紧围绕“服务即销售”构建。
B2B企业在服务客户的时候，外部的价值链比较长，这要求我们必须注重外部价值链的经营。
毕竟我们很多直接客户并不都是我们的最终用户。只有当产业链上最终客户的需求稳定或者增长，上游企业的增长才可以持续。以快消为例，只有终端用户认可你的品牌，渠道商才愿意进你的货，你的持续增长才有保障。
这就要求企业必须沿着产业价值链去影响最终客户，而仅仅影响你的直接客户是显然不够的。
B2B企业内部的价值链也是比较复杂的，涉及到产研、市场、销售、交付、服务等环节。
内部全价值链任何一个环节的转化率和ROI的细微变化，对最终的利润水平都会产生一个加成效应。所以内部价值链也要精细化地从每个环节要增长。
那基于以上的四个特点，我们可以得出B2B企业增长逻辑的第二个共同点：我们要真正的关注全价值链，从品牌认知、客户成交，甚至到客户服务环节，内外部价值链的每一个节点都要且都有挖掘增长的可能性。
【新增长】——B2B增长的第一性原理
说完了以上两个增长逻辑的共同点之后，我们可以就B2B企业解决增长之痛找到一个模型，于是我们就提出了一个新增长的概念。
以企业的差异化价值为基础，能够作用于最终客户，向全价值链要增长的模式。我们称之为B2B企业的【新增长】。
如何去理解这个定义，我总结了阐述【新增长】的四个关键点。
1、新增长有非常明确的底层逻辑。
这个底层逻辑可以总结为12个字，价值为本、全链精耕、赢盈并重。
价值为本：确保企业是有价值的，产品被市场验证，口碑被客户验证。
全链精耕：企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。新增长就是向全价值链要增长。
赢盈并重：时刻关注每一个环节的赢率，每个客户的盈利。增长一定要体现在利润上，一定要能作用于最终客户。
2、新增长是精益化的增长。
爆发式增长的红利时代过去了，接下来就是回归到企业经营的根本，能不能够以更低的成本，更高的收益，更高的效率来获得增长，对企业的精细化增长提出了更高的要求。
精益化增长就是根据结果，以终为始，持续优化各个环节，从每个流程细节出发，以数据为基础寻找增长点。
3、新增长是数智化的增长。
精益化的前提是数智化。数智化首先要求我们要通过数字化打通M2L +L2C+I2R的全流程，让每个阶段的ROI可衡量并且可视化。
在这个全链条的运营当中，我们会经历人机结合、自动化、智慧化的过程。
一开始可能是人机结合，比如全流程的数据仅仅靠人工是不可能监控过来的，需要借助数字化的基础。一些成熟的流程可以通过自动化的方式解放个体来做分析、监控。
但终有一天，数字化工具本身可以通过机器学习、大数据分析实现自身的智慧化运营。
4、新增长是可持续的增长。
既然告别爆发式增长，它就需要一个可持续的增长模式。
什么样的模式能够可持续？这就要求它不仅可以长期适用，而且其还要是一个不断自我强化的自洽系统。只有不断自我强化的自洽系统才是有生命力的。
当我们做到以终为始的全链条的数据反馈，并通过各个环节的数据反馈来强化全链条的效率，基于这套增长模式总结出来的最佳实践可以沉淀出来，可以复制，可以不断优化，
以上是我们认为新增长的四个关键点。
解释了新增长的概念和定义之后，我们就总结出了B2B企业的【新增长】飞轮。
B2B企业的【新增长】飞轮
本着「价值为本、全链精耕、赢盈并重」的核心基础逻辑，B2B企业的新增长飞轮，是如何展开的呢？
我们认为说，既然价值为本，那么企业有无非常精准的目标市场定位，并且根据目标市场，有无独特且聚焦的价值主张是其能否获得持续增长的起点。
有了独特且聚焦的价值主张之后，我们就可以进行基于Account-based的精准开源。
一旦获取了精准的目标客户，我们就要用心经营和服务好客户，让赢率更高。B2B的运营一定不是千人一面，而是一客一策。每个客户都在私域中有一套专门针对他的营销策略，这样才能够确保赢盈并重。
我们一直强调说全链精耕。销售不是结束，服务也不仅仅是成本中心。我们在服务的过程中，要向客户兑现当初承诺的价值。基于客户价值的客户成功，我们才有可能换取更多的增购复购和交叉销售，这正是B2B企业的增长逻辑。
客户成功意味着企业的价值主张是成立且经得起推敲的，所以每一次客户成功的结果又可以反哺到我们当初确定的价值主张。
于是你就会发现越精准越独特的价值主张，越能够以更低的获客成本指导精准开源，越能够以需求转化来指导一客一策的精准经营，越能够以更高的成交率让客户成功。同样，越是成功的客户越能给企业带来更高的复购和转化率，从而强化我们的价值主张，这就形成了一个良性循环。
如何去评价一家B2B企业的新增长力
在这样一个新增长的定义之下，我们如何去评价和评估一家B2B企业是否具有非常强的新增长力？经过大量调研和专家的访谈之后，我们列出了如下六个思考维度：
1、战略力
战略力是对全局的、长远的战略性问题的决策和管理，是旨在解决企业生存和发展问题的管理艺术，在公司可持续增长中起着定海神针的作用。
衡量战略力有四个维度：企业的战略是否具备长期性；是否有明显差异化的价值主张；是否在未来有明确的发展战略；是否针对目标有明确目的及达成记录。
2、品牌力
衡量品牌力有四个维度：知名度、美誉度、忠诚度和推荐度。
这里需要特别说一下推荐度。因为口碑传播的影响力要远远大于商业广告和公共宣传。客户的主动推荐会大大提高企业的知名度和美誉度，同时也会减少企业的广告和宣传费用。
3、产品力
好产品自己会说话。产品力，即产品对目标人群的吸引力。无论何时，我们都不能忘“产品为王”的基本原则。
衡量产品力也有四个维度：产品的专业性、产品的创新性、产品的体验、产品是否真正解决客户的问题。
4、数智力
在数智力改变商业格局的时代背景下，数智力已然成为衡量B2B企业新增长力的重要指标。
没有数智化的能力，我们很难搭建内部全链路的端到端的业务流程。
衡量数智力有四个维度：企业核心业务流程的数字化程度；数字化团队对业务的理解和支撑能力；数据的分析和洞察能力；基于数据进行决策优化的能力。
5、营销力
营销力，就是让理想的目标市场了解你、喜欢你、信任你，并最终变成你的客户的战略力量。你所采取的与营销相关的具体行为只是营销策略。
很多企业会想当然地认为，只要自己的产品足够好，就会自行打开市场。这种“酒香不怕巷子深”的思路已经被验证是不可取的。营销力是直接和潜在客户发生触点的最短路径，没有强大的营销力，企业增长力是不可能有保障的。
衡量营销力有四个维度：能否对市场及客户进行精准定位；核心业务流程是否畅通；有无高效的营销服务职能；内部全价值链的协同效率高低。
6、生态力
生态力是企业在一个商业生态系统中承担着不同功能，各司其职，但又形成互赖、互依、共生的能力。
「融入生态，共赢共创」是当下B2B企业新增长的巨大外部增长红利。毕竟单个B2B企业靠着自己的力量来获得增长是非常有限的。
市场越来越细分，一家B2B企业的产品早已无法解决客户的所有问题，甚至某个问题，「以客户为中心」就要求B2B企业的产品一定是开放且相互关联的。这就需要B2B企业有生态的深刻认知。
未来B2B企业在构建自己内部价值链的同时，如果还能撬动生态的力量去服务更多的客户，更好地去赢得长远的客户信任，这将是确保企业可持续新增长非常重要的能力面。
以上六个能力，就是来衡量一家企业能否构建新增长力，实现持续增长的模型。
最后，能力的打造和养成都需要时间的积累和沉淀。to B行业，就是一个需要耐心，需要长期主义的行业。我们在快速奔跑之时，要一手抓自身的能力建设，一手抓企业的业务达成。这个过程中任何一手抓不稳，我们的增长都难以可持续。
纷享销客作为一家服务于B2B企业的企业，在向客户提供给力的产品和服务的同时，也在注重不断地赋能我们客户，帮助大家持续提升新增长的基础能力。
现场，我们正式成立的一个新组织——B2B新增长智研院。这是由纷享销客发起，联合业内上百家数字化研究机构、媒体，行业领域的增长专家、数字化的服务商，共同成立的研究型组织。
B2B新增长智研院旨在研究数字化时代下国内外企业在营销增长领域的新理论、新趋势、新技术、新应用以及新工具，不断发掘、凝聚优秀实践案例和专家智慧，为中国B2B行业打造思想交流的平台，赋能新增长领域的专业人才，最终希望每一个B2B企业都能够扎扎实实地建立起更强的新增长能力。
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