IPD+PLM让榄菊产品创新走上成功之路

中山榄菊日化实业有限公司是广东省专精特新“小巨人”企业，是国内最早生产制造电热驱蚊产品的制造企业。通过40年的深耕细作，现已发展成为中国家庭卫生杀虫用品行业的领军企业之一，参与了多项行业国家标准和行业标准的制（修）订。目前榄菊是拥有自主研发、生产全系列消杀产品、全国布局的企业集团，分别在全国各地投资建立了五大生产基地、五大蚊虫抗性监测中心，拥有百余项专利技术，产品畅销全球30多个国家和地区。产品包括杀虫系列、餐具洗护系列、织物洗护系列、家具清洁系列、智能防制系列，其中蚊香市场占有率稳居全球第一。曾先后荣获“中国日化百强企业”、“中国驰名商标”、“全国质量领军企业”、“中国标准创新贡献奖”等殊荣。

日化行业竞争非常激烈，市场要求企业以更短的时间提供更好质量、更低成本、更高竞争力、更吸引客户的产品。榄菊十分重视掌握核心技术和产品研发，不断地加大研发投入。经过与榄菊研发团队及管理层沟通，我们发现榄菊在产品研发领域管理水平需要进一步提高，原有研发管理模式已无法从容应对当前竞争日趋激烈的市场，及终端消费者对产品苛刻的要求。

产品研发的根本目的是为了开发出具有竞争力的产品，以此来吸引客户购买获取市场成功。研发应立足于市场，面向消费者，积极把握市场的发展趋势。榄菊在2019年研发了200余款产品，然而获得市场成功的比例还需要进一步提高。造成问题的原因之一是市场营销部门更多的关注新产品数量和销售额，缺少打造精品、爆款的管理流程和手段。研发部门的工作压力很大，没有把有限的资源投入在优秀的项目上。

为了保证产品研发质量，应严格按照ISO相关的质量管理体系控制产品研发过程，由于没有信息化手段，研发项目管理还停留在手工管理方式，面临以下几个方面问题：

▲没有对研发项目进行分类，所有研发项目部分类型都按照统一的一个标准流程执行，造成效率低下，随着时间推移，ISO体系与实际执行两张皮，紧急项目没有按流程执行，存在产品研发质量不达标造成产品质量缺陷、甚至失败的风险；

▲内容物研发验证评审不严谨，工程师既做运动员又做裁判员，容易造成评审的主观性；

▲研发过程涉及市场、研发、供应链、制造等、财务多部门协作，但由于没有建立职责明确的项目组织，跨部门协作效率不高，如研发加班赶进度，但试产却要等很多天才能安排的情况。财务部门也没有在研发早期介入，成本控制节点被安排在是试产后的核算，即使成本不达标往往木已成舟，无法对产品成本进行有效控制；

▲没有基于项目的信息共享平台，造成各部门研发团队难以共享项目信息和资料，项目信息不对齐，资料版本错乱的问题。

在产品研发过程中会产生大量的产品图纸、技术资料，另外还涉及很多行业标准、专业文献、科技情报、专利等信息的检索，目前是采用在服务器上创建了共享文件夹。缺乏结构化的知识管理平台，各类技术文件存储在不同位置，无法对数据的完整性、准确性进行有效控制；没有严谨的分类及命名规范，技术人员往往花费大量时间去检索资料。

▲人员流动导致难以实现知识继承

没有有效的知识共享平台，知识保存在有经验的工程师的头脑里，一旦工程师离开企业，则就给企业造成了不可估量的损失。

▲文件检索查阅困难

只能人工在电脑中通过文件夹或文件名的形式进行检索，不能实现结构化及模糊查询，资料查找非常困难下，无法按照物料、工作任务、项目等多个维度检索所需要的技术资料。

▲无法实现技术资料的阶段、版本管理

产品研发经过多个项目阶段，但在实际管理工作中没有有效的工具管理不同研发阶段的技术文件，从而有可能导致将错误阶段的技术资料发放到相关部门或人员手中。另外由于没有有效的管理工具，手工状态下很难控制不同生命周期阶段的资料的发放权限。

▲安全保密无法保障

产品全部数据存放在计算机中，这些数据易受到非法的调用、复制、修改或者计算机的损坏等因素破坏，因此，安全保密已成为资料管理中的核心问题，需要能根据各类人员所担任的不同职责，分别赋予不同的权力，处理不同范围的资料。

榄菊的企业愿景是致力成为全球领先的有害生物防制科技集团，力争用3-6年时间，将科创中心打造成为本行业国内外领先的技术创新平台、人才集聚平台、产业链孵化平台、产学研合作平台和科技服务平台，加速前沿核心技术开发，提升核心竞争力。为了实现公司的战略目标，引入IPD+PLM解决方案，强化研发管理水平，打造产品开发与技术开发双通道，经过甲乙双方的共同努力，实现以下成果：

首先把产品开发与技术开发进行分离，并在组织架构上也进行了分离。由技术能手做技术开发，进行技术攻关，掌握核心技术，产品开发团队的工作重心在高质量按时完成产品开发。再根据产品开发的场景对产品开发进行细分，不同的开发类型走不同的流程。

榄菊的产品系列非常庞杂，因销售地区、促销政策更是演变出很多型号，之前的产品系列是以市场部满足经销的需要构建的。为了更好的把技术开发成果转化为有竞争力的产品，并提高配方的重用性，构建了面型研发的产品型谱，今后将依照该型谱的产品发展路径产品开发年度计划，开发新的产品也可以依据该型谱快速找到类似产品及使用的关键技术，提高开发效率。

榄菊之前的产品结构只有内容物及包装两个模块，我们把包装拆分成结构件+包装件，明确了结构件是指与内容物有接触或实现某些产品功能的物料，包装件的定义回归到标签、内外包装的基本定义上。重建产品结构后，对产品开发类型及设计变更类型也对应进行了分类，如涉及内容物使用了新的配方，结构件即使用了已有旧物料也要走严格的相容性验证评审。如果是改包装件的开发就有市场部门主导开发过程，减轻研发的工作压力。

市场部发起立项评审流程，各相关部门提交各专业领域可行性报告：市场可行性、技术可行性、生产可行性、经济可行性，由市场部汇总进行综合评审。值得一提的是财务部门非常踊跃参与这个流程，能够在产品立项阶段对产品成本提出要求，计算出盈亏平衡点，为量化科学的决策评审提供了基础。通过严谨的立项决策评审，在系统上线2个月内已有数个项目没有立项成功，避免了盲目立项。

基于IPD的结构化流程管理思想，在研发主流程设计中实现以下目标：贯穿产品生命周期全过程、 组建跨部门研发项目团队、明确个流程节点职责及交付件质量、加入以决策评审点保障研发投资的有效性，加入第三方验证节点和技术评审点把控研发质量。

同时梳理出与研发主流程有关的21个协同流程：

新产品研发过程中，让市场、销售、采购、制造以及财务等各个部门的人员尽早参与到项目中来，对产品各方面决策提供专业意见，提高产品研发一次成功率。成立包含各部门、各学科的项目团队，矩阵式团队成员是研发项目中相关业务节点的主责人，代表后台的业务部门对该节点工作质量和进度负责，从看客变成主人。

● 品类经理负责市场立项、产品开发任务书、UI设计及评审节点，对产品获得消费者认可负责；

●财务代表负责立项阶段的成本估算、产品开发阶段的成本测算、产品验证后的成本核算，对产品成本可控负责；

●质量代表负责样品阶段的样品评审、试产阶段的半成品及成品验证，对产品质量验证负责；

● 计划代表对负责整个试产阶段负责，提前做好相关物料、设备、市场计划准备，对试产进度和负责；

●制造代表负责试产制造及总结，对生产能力是否满足量产需求负责。

技术资料是重要的智力资产，通过对产品技术资料的有效管理，可以有效的促进企业对智力资产的整理、固化和重用。PLM提供的统一数据平台，将原本分散在各处的各种产品文档，例如：设计文件、产品规格、包装规格、工艺文件、检验规范、检验报告等，实现集中统一管理，保证文档的安全性和有效性，并通过电子流程来管理文档的审核与分发，同时提供强大的数据查询功能，为实现智力资产的重用提供良好的保障：

· 实现产品全生命周期过程中各种技术数据的集中和安全管理；

· 根据不同学科、部门等分类规则，实现对技术资料分类的分类管理；

· 为不同类别的技术资料定义详细的属性，便于保存和按照不同条件搜索；

· 记录文档与项目、文档与产品、文档与物料之间的关系 ；

· 通过工作流审批，进行技术数据的审查、发布、共享，保证技术资料的准确性；

· 通过生命周期功能，有效管理技术数据的各种研发阶段的状态，保证将正确阶段的技术数据发放给正确的人；

· 建立了竞品库、专利库、技术标准及法规库、科技项目库、检验测试方案库、第三方检验报告库，产品开发项目资料库、技术开发资料库等知识库。

▲之前新产品开发立项流程在OA系统审批30天才能完成，现在只需要14天；

▲物料主数据原来在OA系统收集资料后人工录入SAP，工程师完成BOM后人工打印签字受控，再由数据工程师录入SAP，经常耗时一周时间。现在所有产品数据及变更都在PLM中完成，审批后自动写入SAP，节省一半时间；

▲建立了研发知识库，大大提高资料查询效率；

▲最大的效率提升是基于IPD思想的开发立项流程改造，严格控制立项，避免无效开发；以及新的结构化开发流程，让市场营销、财务、制造、质量相关团队成员积极参与、高效协作，减少等待和返工的机会。

▲ 建立15个严谨的研发流程模板，所有研发项目必须按照流程执行，按各节点要求提交交付件，避免人为疏忽发生质量问题；

▲ 在流程节点中设置质量控制点，包括研发的自检、第三方检测、阶段技术评审，严格把控研发质量。

在立项阶段财务代表进行立项成本估算，作为设计的成本标尺；设计过程中工程师会基于该成本控制用料及工艺，设计阶段完成后基于BOM及工艺进行成本测算，如果有成本偏差就要调整设计或工艺；试产完成后基于实际生产及大货采购成本进行产品成本核算，确保整个研发过程的产品成本可控。