向“专”而行，“精”益求精（二）：高成长型企业数字化转型方法论

在政策积极引导下，业界基本达成共识，中小企业数字化转型的根本路径就是“专精特新”，相关政策层出不穷，明显感觉到节奏在加快，措施越来越务实，越来越高效。

7月26在杭州召开2023全国专精特新中小企业发展大会，8月1日连续发布三个重磅通知。

► 第二个：工信部、财政部等五部门《关于开展“一链一策一批”中小微企业融资促进行动的通知》，旨在解决中小企业发展过程中的资金短缺问题。

这两个通知是继去年工信部发布的《关于“携手行动”大中小企业融通创新的行动通知》之后的又一落地措施，其中涉及到创新链、人才链、资金链等。

►第三个是工信部、发改委等五部委《关于开展2023年度智能制造试点示范行动的通知》，为中小企业数字化转型，实现智能制造提供了更具实操性、场景化的标杆指引。任何企业都可以对照指引，结合企业自身情况，场景化地“查缺补漏”持续夯实数字化转型基础。

在各级政府相关政策引导下，越来越多的企业投身到数字化转型实践浪潮中，并且取得了良好的阶段性成果。

下面给大家介绍一个案例，湖南长步道光学科技有限公司，国家级专精特新“小巨人”企业，我们一起来看看它是如何践行“专精特新”的。

提升效率的基础是重构价值链流程。流程重构需要以客户为中心，具体来讲就是要满足定制化时代客户的需求。

与“以产定销”时代相比，客户需求的变化除了关心产品的价格和质量外，更关注产品的个性化和交货速度。在这一变化下，制造企业需要重塑和优化的是“客户订单→研发设计→采购→仓储物流→售后服务”这条核心价值链。重构部门与部门之间、企业与供应商和客户之间的关系，提升协同效率，这是满足客户“个性化和交货速度”的基础条件。

有些企业只重视部分环节如“生产”，花巨资买了设备和产线，但是准交率依然很低，生产缺料、齐套性问题依然存在，这就正应了管理学著名的“木桶理论”。这条价值链效率不取决于链上的某块“长板”，而恰恰是那块“短板”。

除此之外，在外部种种不确定性因素造成的供应链中断情况下，除了这一条核心价值链外，企业还需要积极发展各个业务环节的业务生态，如渠道、合作研发的科研院所、委外加工厂等，进而编制一张生态价值网。

当出现供应链中断时企业可以寻找另一条价值链来保证订单的按期交付，当然更为关键的是在这张网的背后需要一个强大的数字化平台来支撑。

通过数字化技术的加持，持续不断地提升各环节处理效率和价值链协同效率，持续降低前面所讲的各种应急反应所产生的库存成本，提高企业现金周转率。这是企业赖以生存和发展的基础，也是制造企业数字化转型的核心内容。

IT届有位大佬叫罗伯特·梅特卡夫，2022年度CS图灵奖获得者，图灵奖是计算机领域最高奖项，相当于诺贝尔奖。他在互联网发展早期有个著名的观点：网络的价值与联网用户数的平方成正比。消费互联网的蓬勃发展已经充分证明这一观点的正确性。

产业互联时代，我把他的观点大胆做个推论：企业数字生态网的价值与联网的企业数的平方成正比，也就是企业连接的生态企业越多，甚至能融入到更大的“网”中，那么企业应对外部不确定性的能力越强，这张网的价值越大，而且其运行效率越高，企业运营成本越低。

价值链流程重构在组织流程层面要去中心化、去边界化，也就是打破企业边界。流程要将供应商和客户纳入，甚至供应商的供应商，客户的客户，因为在产业链和供应链深度调整过程中，出问题的不一定是你的直接供应商，可能是它的供应商出了问题。同样，客户需求变化看似直接来自于你的客户，但根本原因可能是它的客户需求发生了变化。

除此之外，业务流程重构需要以业务战略为指引，有些问题必须要上升到战略层面才能解决。

比如采购价格，如果企业坚持“成本领先”战略的话，那么采购的动作就是“压价”，甚至比价，低价者得。这种操作方式往往带来的是原材料质量问题、到货准时率等问题，甚至当出现不确定性事件时直接断供，造成生产缺料和齐套性问题等等。如果将其调整为“效率领先”呢？情况就完全不一样，这时候你就会将供应商全生命周期管理提上议事日程，通过供应商实时考核，周期性调整采购策略和供应商采购配比，持续提升企业供应链韧性。

在系统支撑、数据驱动下，现有流程可以进一步优化，如审批环节，有些环节非但不产生价值，反而影响效率。如采购申请和采购订单的审批，多数审批节点就是如此，因为在系统实施过程中，经常有客户提出“批量同意”的功能需求，“批量同意”表明这个节点的审批人就不看，但是可能会因为你的工作效率影响到整个流程效率。

回顾前面所讲的分析逻辑，这会导致原材料库存成本的增加；数据治理时代，这些环节都可以去掉，最大化提升流程效率，那么原来这些岗位干什么呢？实际上大有可为：加强供应商的动态管理、动态调整采购策略和供应商采购配比、制定规则并监督执行等。

战略思维、企业实践和技术这三个要素相互作用，业务流程是基础、业务战略是指引、系统是保障，整体就是GARTNER提出的EBC，即企业业务能力。

到这，我们可以回答前面所提的问题：面对不确定性企业如何重塑竞争优势？那就是升维竞争范式，即从“成本领先”范式升维到“效率领先”，进而升维到“能力领先”。一句话总结就是：企业数字化转型要以“能力提升”为目标，以“效率提升”为手段，最终达到“降本”，提升管理水平的管理要求。

关于高成长型企业数字化转型，如何提升业务能力的问题，金蝶根据30年的实践提出了“五力成长飞轮”的数字化转型方法论，即更好的产品力、更强的获客力、更优的交付力、更久的口碑力和更高的收益力，五力首尾相连、循环渐进：

如此往复企业各业务能力持续提升，竞争优势越来越强。

结语

在全球产业链供应链持续深度调整、内外不确定性因素在增加的大背景下，企业想要走出“高成本、低增长”的发展困境，重塑竞争优势，只有顺势而为，在坚守中转型，坚持创新引领。通过数字化技术与企业业务管理深度融合，加强技术创新，向“专”而行， “精”益求精，努力成为各行业的“专精特新”，抓住国家政策新方向，在变局中收获定力。